“CreateRocked”, et c'était cool !
Ou une belle histoire de co-fondateurs qui ont fait des choses superbes et des erreurs marquantes dans un timing compliqué.
C’est l’histoire d’une mare de crabes…
... Je trouve facilement une phrase d’attaque dans un article d’habitude… C’est moins le cas aujourd’hui… Une aventure qui se termine au bout de 3 ans est difficile à introduire…
Il y a quelques mois, je faisais un Talk devant une partie du CODIR de SNCF Réseau, et finalement l’intro de ce talk est certainement la meilleure façon de commencer cet article.
J’ai parlé de mon enfance :
Comme mon nom l’indique, je suis originaire de Loire Atlantique, par mon grand-père paternel.
Et c’est un endroit que j’ai toujours aimé, notamment quand j’y allais en vacances, vers Le Croisic ou Piriac.
Je l’ai toujours aimé car enfant j’adorais aller, à marée basse, découvrir les crabes ou les petits poissons coincés temporairement dans les rochers.
Avec mon père, on s’amusait à les trouver et à les observer, puis on revenait vers la plage.
A marée basse, il y a un certain temps de marche et donc de distance. Et je voyais parfois mon père ramasser des déchets quand il passait devant et les jeter à la poubelle une fois arrivé.
Je ne comprenais pas, car NOUS n’avions pas jeté ces déchets.
Mon père répondait : « Il vaut mieux passer plus de temps à changer les choses qu’à trouver les responsables fils »
Alors j’ai commencé à l’imiter.
Et une fois, j’ai vu une famille me regarder le faire et rire, se moquant ouvertement de moi. Au bord des larmes, j’en parlais à mon père qui me répondit :
« il est encore trop tôt pour compter les points fils, fais ce qui te semble juste et bon »
Plus de 25 ans après, finalement, qui rirait aujourd’hui sur la plage de ce genre d’actions ?
CreateRocks parle d’intrapreneuriat, mais cette histoire m’a rappelé 5 points essentiels pour moi et applicables dans ce domaine :
1/ Mon père est Yoda,
2/ Comment faire avec l’existant pour créer le nouveau,
3/ On agit sur la culture, c’est un investissement long terme,
4/ Il vaut mieux être de ceux qui encouragent que de devenir has been,
5/ Attention au timing, surtout quand il n'est pas en votre faveur.
A l’époque de ce Talk, je cachais derrière ces notions beaucoup d’espoir, que je détaillais ensuite en 30/45 minutes.
Aujourd’hui, je n’ai pas perdu l’espoir, mais le véhicule pour y arriver ne peut plus être CreateRocks, et avec mes cofondateurs, nous ne pouvons plus en être les capitaines.
Parce que ce problème de manque de timing a un poids, parce que la quête de responsables prend trop de temps et que, parfois, on cherche plus à faire comme les autres que ce qui nous semble juste et bon.
Et finalement, ce constat s’applique autant à nous-même, CreateRocks, qu’aux acteurs de l’écosystème dans lequel nous étions.
Chez CreateRocks, nous avions 3 valeurs primordiales :
Authenticité - Inclusivité -Numérique pour l’humain.
Je vais essayer au travers de cet article d’être justement le plus transparent possible sur pourquoi nous arrêtons, en partageant avec vous nos fiertés et ensuite nos erreurs, avec chaque fois une anecdote, une histoire ou une référence culturelle pour l’illustrer (et oui, on ne se refait pas hein !).
Ces feedbacks peuvent servir évidemment aux gens qui nous connaissent et qui veulent comprendre (amis, partenaires, clients, utilisateurs, prospects, etc…), mais nous espérons aussi qu’ils pourront servir à d’autres entrepreneurs de tous bords et plus précisément à des entrepreneurs dans le B2B moyens/grands comptes.
Pour faire court...
Avant de rentrer dans les détails, voici un bref résumé.
CreateRocks a été l’histoire de 4 co-fondateurs, tous initialement salariés Thales, qui grâce à une vision commune et une capacité d’exécution rapide ont mis un grand coup de pied dans la fourmilière de l’intrapreneuriat à une époque où ce n’était pas un sujet d’actualité.
Avant de lancer notre propre boite, nous avons réussi à faire pas mal de choses d’où nous étions, chez Thales, ce qui nous a permis ensuite, lorsque nous vendions nos méthodes et outils, de pouvoir répondre, grâce à notre histoire, à ceux qui nous objectaient "non mais chez nous ce n'est pas possible”. Eh oui : si à Thales c’est possible, alors c’est possible partout :-)
On a réussi à trouver des clients précieux pour commencer sans avoir une offre clairement établie et sans même avoir de boite, puis nous avons su cultiver notre identité pour le suivant, parfois en apprenant à dire non, même parfois à refuser des gros chèques pour des demandes contraires à nos valeurs.
On arrête aujourd’hui en étant fiers de tous les merveilleux retours clients et utilisateurs que nous avons eu, fiers des communautés que nous avons créées (et de leurs membres surtout !) et fiers d’être devenus une des références de notre marché.
Seulement si nous arrêtons aujourd’hui, c’est que tout n’a pas fonctionné. Nos qualités d’exécution d’ingénieurs n’ont pas réussi à développer nos potentiels de vendeurs, et parfois la vitesse de nos clients est devenue un problème face à notre propre vitesse que nous n’avons pas réussi à réguler. Mais le seul juge reste le timing et le product/market fit qui ont tardé à venir.
Les difficultés de recrutement et de levées, dont nous sommes entièrement responsables, nous contraignent aujourd’hui à dire stop tout en ayant toujours foi en notre vision, même si c’est au tour d’une autre équipe de la rendre réalité !
Pour en savoir plus, lisez la suite.
Nos fiertés !
« CreateRocks the bottom », mais la tête haute :-)
Nous sommes fiers de beaucoup de choses accomplies, que je tiens à partager ici, pas vraiment pour nous la raconter (ah bon ?!), mais plutôt pour essayer d’aider ceux qui se lancent.
Parce que moi, j’ai souvent cherché des « clés » de succès, à travers des témoignages et histoires authentiques, sans jamais vraiment les trouver. Et même si dans l’entrepreneuriat rien n’est écrit et rien ne bat le contexte, finalement certaines choses restent primordiales et immuables.
L’équipe fondatrice
S’il y a bien une chose dont nous sommes le plus fiers, c’est de nous être trouvés. Tous les 4 issus de Thales, Jule et Yannis dans le même service, mais sinon dans 3 endroits différents de Thales Communication & Security, à Gennevilliers, dans des bâtiments qui n’auraient jamais dû faciliter notre rencontre.
Très tôt nous avons senti que nous avions quelque chose en commun, et des façons différentes de les exprimer et de les activer.
Oui mais « sentir » ça ne sert à rien.
Alors nous avons « fait » ensemble, d’abord en trouvant le moyen de squatter des réunions de directeurs sur la transformation de l’entreprise avec Gautier, ensuite en créant et en animant un groupe d’innovation sur le réseau social interne que personne n’utilisait au début, ou encore en créant un design sprint avec celles et ceux de notre communauté qui voulaient participer. C’est là que nous avons rencontré Yannis et Jule, et que nous avons sorti notre premier « MVP » de plateforme de crowdsourcing interne.
Puis nous avons créé des Talks et des MakeItUps ensemble, dans Thales, pour créer une communauté « intraprenante » alors que le mot était à peine connu.
Ce qui fait qu’avant de créer notre propre boite, nous avions déjà un passé en commun de presque 2 ans tous les 4, et ça, pour se lancer, c’est imbattable : tous nos succès sont liés à ça, au fait d’avoir été 4, avec des compétences différentes bien que ingénieurs de formation, tout en étant alignés sur notre mission, avec une réelle capacité de communiquer et d’avancer.
Et ce n’est pas simple de trouver ses cofondateurs… le meilleur moyen selon nous reste : en testant des choses ensemble ! Faire déjà des premiers actes ensemble, avant de lancer une boite, de mettre en tension : organiser un évènement, lancer un premier bout de site internet et le faire grossir jusqu’à avoir 100 personnes qui vous contactent, partir ensemble 1 WE avec comme but, aussi imparfait soit-il, de sortir un bout de produit à la fin. C’est de cette façon que nous avons su que nous étions faits les uns pour les autres.
Raconter notre histoire
J’en parlerai dans nos erreurs, mais la moindre des choses à avouer est que nous ne sommes pas des vendeurs nés… Par contre, nous avons eu l’habitude dans nos parcours professionnels d’être devant le client : Gautier surtout dans des essais terrains où quand ça ne marchait pas, il était Thales à lui tout seul, Jule et Yannis à travers des démos sur de nouvelles technologies où il fallait impressionner et moi, en gestion de projet pour dire qu’on avait du retard mais qu’on tenait le bon bout.
Et il y a une chose qui sauve dans ces situations : savoir raconter des histoires : une fois que l’on croit en vous, dans ce que vous racontez mais surtout pourquoi vous le racontez, (et ceci implique que la première personne à y croire, ce soit vous !) alors les comportements s’adoucissent et deviennent constructifs, vous ne luttez plus seul et contre, vous construisez avec.
Dans ces moments, vous pouvez parler de toute la technique que vous voudrez, si vous n’ajoutez pas d’expériences vécues, pas d’anecdotes, pas de personnel, vous n’arriverez à rien.
C’est cela qui nous a décidé à faire les Talks pour engager les collaborateurs à travers leurs histoires.
Et c’est surtout le fait d’avoir raconté notre propre histoire, notre vécu, qui nous a permis de signer nos premiers clients, l'Homme a besoin d'un contexte concret qui peut être apporté par le récit pour pouvoir se projeter et donc croire au projet et à l'histoire, la réussite, qu'il va créer.
Vendre avant d’avoir créé
Comme je l’ai dit juste au-dessus, après avoir quitté Thales, nous avons réussi à vendre grâce à notre histoire.
Et heureusement car nous n’avions pas beaucoup plus : nous n’avions pas rédigé de « livret commercial » qui va bien avec nos techniques et le déroulé clair de ce que nous pouvions proposer, nous n’avions pas du tout de structure juridique pour nous faire payer.
Alors nous avons trouvé les Clients les plus précurseurs et engagés qui soient, qui nous ont acheté « nous », qui ont acheté notre « pourquoi » avant notre quoi et qui nous ont fait confiance.
Nous avions l’ensemble de l’offre en tête et ils nous ont aidé à l’affiner, à la préciser. Un ami entrepreneur (one love Damien), qui avait déjà sa structure, nous a aidé aussi dans l’exécution de l’offre et surtout a réceptionné l’argent le temps que nous ayons nous-mêmes notre propre structure.
CreateRocks était né, même si la naissance juridique n’a été officielle que 3 mois plus tard.
Cet ordre (vendre puis créer les statuts) a été fondamental pour nous. C’était le seul moyen de vérifier qu’il y avait un marché et que ce que nous proposions donnait vraiment envie. Si les premières questions sont d’ordre juridiques quand on se lance, alors le risque est gros de perdre beaucoup de temps.
Mais le secret était autant chez nous que chez notre premier client :
Il nous a fallu trouver celui qui a cru en nous, en notre histoire, assez pour nous payer et aussi accepter nos erreurs de débutants en nous soutenant.
Et ce client fut Radiall. Avec eux, nous avons adapté notre évènement MakeItUp pour en faire un événement spécifique à tout le CODIR, afin de mettre tous ses membres dans un état d'esprit entreprenant pour s’autoriser à ré-inventer l’entreprise. Alors nous avons co-construit avec Marie, responsable comm. interne et Damien, à l’époque animateur de startups weekends entre autres, le meilleur évènement possible, en nous réunissant régulièrement en amont. Cette expérience nous a permis de cibler avec pertinence une population de managers pour avancer dans notre mission d’une part, et elle a permis à Marie d’amorcer le changement qui est devenu ensuite celui de la redéfinition des valeurs et de la raison d’être de l’entreprise.
Merci à Radiall pour cette marque de confiance alors que nous n’existions même pas pour ainsi dire. Et merci de ne pas avoir voulu abuser de la situation et au contraire d’avoir contribué à ce que nous soyons gagnants tous les deux.
Il est dur ou facile à trouver ce premier client bienveillant, cela dépend du contexte, mais Il y a quelques indices qui ne trompent pas : ce premier client passe beaucoup de temps à vous expliquer pourquoi il veut changer les choses dans son entreprise et moins comment, il est enthousiaste à l’idée de bosser avec vous en pensant à ce que vous allez vous apportez mutuellement, il sait que vous êtes à vos débuts alors il pourra tolérer des erreurs si en échange vous êtes capables de les corriger très vite ou encore il voudra connaître votre expérience sous forme de vécu et d’état d’esprit plus que sous formes de références.
Lancer plein de choses
Premier réflexe en lisant ce titre : cela ne veut pas dire se perdre partout et ne rien faire complètement, j’en parlerai d’ailleurs dans les erreurs.
L’idée ici est plutôt de tenter des choses, mais une par une, avec un objectif concret et mesurable et s’accorder un moment dans le temps (votre ressource la plus coûteuse) pour l’accomplir.
C’est comme cela que nous avons eu l’idée de lancer un évènement dédié aux managers, notre objectif était de convaincre ceux qui généralement, pour de bonnes ou mauvaises raisons, mettent des freins pour notre mission dans l’entreprise.
C’est de cette façon que nous avons décidé de lancer notre communauté d’intrapreneurs, l’objectif était pour eux de s’échanger des tips, pour nous de mieux comprendre leurs besoins,
C’est pour cette raison encore que nous avons lancé Lawyerz : l’intrapreneuriat vu par une juriste, avec comme objectif de penser à notre mission un cran plus loin que l’émergence et de voir comment cela pourrait débloquer des décisions d’achat pour nous.
C’est aussi ce qui nous a permis de placer notre app Makerz en top 5 Product Hunt dernièrement.
Et pleins d’autres choses…
En réussissant à ne pas s’éparpiller, c’est un excellent moyen de tester le marché et de mieux estimer dans quoi se lancer à fond ensuite. Nous avons réussi en nous donnant un temps d’investissement restreint pour le faire, chiffré en « perte acceptable », tout en y allant à fond et en mesurant nos résultats.
Le plus dur, c’est de tout jeter si non pertinent, simplement et sans émotion, c'est pourquoi il est primordial de se fixer des objectifs mesurables en amont qui permettront de prendre des décisions plus facilement par la suite.
Être accompagné pour des fonds / subventions publiques
Nous avons mis du temps à prendre cette décision. Beaucoup de temps même, et au final c’est sans regret.
Entendons-nous bien : vivre à coups de subventions et de fonds publics uniquement, (et en fait c’est aussi valable pour des fonds privés) ce n’est pas une stratégie. Mais s’en servir comme d’un boost temporaire, c’est finalement une bonne option.
D’abord réticent parce que finalement, la BPI, « c’est l’argent de nos impôts » : nous avons compris en cherchant un peu et en parlant à des gens compétents, que la BPI gérait la plupart de ses fonds comme des VC classiques avec leur propre rentabilité (bonne ou mauvaise : je n’en sais strictement rien).
Mais c’est du temps, et le temps quand on est dans les 3 premières années de sa boîte, c’est ce dont on dispose le moins. Nous avons décidé de nous faire accompagner par 3i, en en particulier Baptiste Hamel, et nous avons obtenu une subvention BPI en échange d’un premier petit versement à ce prestataire puis un pourcentage de la subvention comme paiement final pour ses services.
No Brainer.
Le temps gagné allié à la quasi sûreté d’avoir la subvention recherchée fait de ce geste une évidence. Go.
Et, petit aparté, entre le chômage et les subventions publiques d'amorçage, quand on est entrepreneur pour la première fois, sans héritage ou bonne famille et sans réseau, notre cas finalement, je trouve que la France est un pays formidable pour se lancer. Après, comme tout système, on l’utilise pour le meilleur ou pour le pire, à vous de choisir.
Alors un gros merci à toi Baptiste Hamel. L’homme qui te tranquillise. En 2 points d’une heure, quelques coups de fils et un pitch à la BPI (à peu près) sur notre temps à nous, et un gros travail de Baptiste et son équipe à côté, nous avons réussi à avoir une subvention qui nous a aidé à un moment précis. Pour moi, il ne faut pas chercher plus loin : la solution, c’est lui.
Savoir dire non ou dire ce que l’on pense sincèrement
Un jour, pendant un pitch commercial, un prospect nous a fait comprendre qu’il aimerait beaucoup organiser un évènement avec nous, l’un de nos MakeItUp. Mais à la fin, on devait enlever le côté « Market Place » où les projets peuvent trouver des managers et des directeurs pour s’engager à leurs côtés, on remplacerait ça par un jury classique avec des prix, mais pas d’argent. Puis on devait enlever aussi les ateliers amonts de l'événement, ceux qui forment à la culture, à l’état d’esprit entreprenant, parce que les gens n’auront pas le temps de se libérer 4 fois 1h pendant le midi. Par contre, on pouvait garder notre prix, et surtout aider à communiquer ensuite sur le fait que cette entreprise l’avait fait, « elle ».
On a dit non. On a perdu un client.
Un autre jour, je suis tombé dans un piège. Je devais pitcher notre app Makerz pour créer une première communauté d’innovation dans la partie digitale d’un grand compte. Je pitche, j’explique comment pourrait se mettre en place la stratégie de déploiement, et on rentre dans les questions/réponses. Et là je me fais malmener. Je dois justifier des choix de l’app, je dois démontrer comment on lance cela en premier dans un pays où la culture n’est pas favorable et où, bien évidemment, la langue de l’app n’est pas native, je passe plus de temps à me défendre qu’à co-construire.
Après le rdv, j’écris un mail pour dire que nous n’avons pas forcément la même vision de ce que doit être l’innovation et comment engager des gens dedans. Je souhaite bon courage et j’envoie.
Contre intuitivement, ces 2 décisions ont été parmi les meilleures que l’on ait prises :
La première nous a permis de gagner des clients parce que nous racontions cette histoire chez d’autres prospects, et chez les grands comptes, quelqu’un qui sait dire « non » prend de la valeur.
La seconde nous a permis finalement de dealer avec ce prospect, devenu un de nos meilleurs clients, sur autre chose que notre app, et on a construit ensemble une aventure qui a eu de l’impact dans le temps.
Personne n’ose dire non, donc cela nous a rendu « exceptionnel » et authentique. Alors oui, il y a le risque de perdre de l’argent. Mais je vous prie de croire que dealer avec les mauvais clients coûtera plus cher que de dire non dès le début.
Et nous l’avons dit simplement, poliment mais fermement. Nous n’étions personne pour juger de leur avis, donc il ne s’agit pas de le critiquer, il s’agit d’expliquer pourquoi nous faisons ce que nous faisons et pourquoi c’est important pour nous de ne pas déroger à nos principes/règles dans certains cas quand dans d’autres cela peut être discutable.
Les retours des clients et le bouche à oreilles
Chez nous, 50% de nos nouveaux clients venaient de recommandations : premiers clients, autres prestataires, etc…
Rien de nouveau là-dedans…
Mais nous ne savions pas au début comment utiliser ce principe.
Alors nous avons fait des choix, qui parfois nous ont coûté plus de temps que ce que notre objectif chiffrait, mais globalement nous sommes satisfaits :
Nous avons créé une communauté de « Change makers », qui pour beaucoup avaient les rôles de « décideurs » sur notre marché, nous les réunissions dans nos locaux, clients, prospects ou inconnus, pour qu’ils puissent s’apporter du contenu, sur leurs propres expériences, succès, échecs. Aucune promo sur CreateRocks pendant ces moments, juste des échanges entre eux.
Nous parlions à des personnes de l’écosystème, prestataires, parfois concurrents, pour discuter de notre vision, de ce que nous faisions en parlant de nos points de focus.
Nous poussions en avant nos utilisateurs (dans notre cas, les intrapreneurs) en les mettant en relation avec des journalistes, des blogueurs ou encore des acteurs de l’écosystème.
Et au final, les gens parlaient de nous, ce que nous faisions, de pourquoi nous le faisions. Et la boucle de closing devenait ainsi de plus en plus courte avec les nouveaux clients.
Au final cela a été notre fuel. Les retours de nos clients, de nos utilisateurs, mais aussi l’avis de ceux qui n’achètent pas mais qui ont du poids dans l’écosystème. Tout ça a été beaucoup plus de force pour nous permettre de vendre que n’importe quelle stratégie marketing, et c’est surtout vrai dans notre contexte B2B moyens/grands comptes.
Plus en détail, voilà comment nous avons fait :
1/ Offrir du contenu pertinent ou de la visibilité utile à vos clients / utilisateurs, sans chercher à avoir un retour direct, car le retour viendra si ce que vous offrez est de qualité.
2/ Demander explicitement : après tout, vous avez fait du bon taff, vos clients/utilisateurs vous l’ont dit en off, alors demandez-leur de le dire « publiquement » !
3/ En passant du temps avec les acteurs influents : ce temps doit être utilisé pour être clair sur votre mission, vos expériences et votre identité. Plus vous êtes « remarquable », plus ils auront envie de parler de vous.
Au début, peu de monde était intéressé par ce que nous donnions, puis finalement beaucoup sont venus nous suggérer de donner plus.
Former sa communauté
Chez nous, il y en avait 3, mais il y avait des ponts qui menaient les unes vers les autres.
Il s’agissait de Afterz, Partnerz et Coacherz .
Afterz était notre communauté d’intrapreneurs : un rdv mensuel physique chez nous + un slack pour échanger sur du contenu ou s’entraider, à dispo tout le temps.
200 personnes, 70 entreprises représentées.
Partnerz était notre communauté de « change makers », ceux dont c’était le rôle d’animer la transformation de l’entreprise : RH, Comm., Innovation, Transformation, etc… un rdv trimestriel en physique chez nous + un groupe Linkedin privé pour s’échanger les contacts et les infos.
300 personnes, 120 entreprises représentées.
Coacherz était notre communauté de coachs que nous faisions intervenir sur nos évènements (Managerz ou MakeItUps), des spécialistes de l’intrapreneuriat, pour certains, anciens intras pour d’autres, mais aussi entrepreneurs, coachs de métier, spécialistes de méthodes (design sprint, design thinking, MVP, BMC, VPD, effectuation, etc…)
Au total 100 coachs qui partageaient nos valeurs.
Avoir établi ces communautés est une de nos plus belles fiertés. C’est ce qui donne du sens, ce qui permet d’avoir un feedback permanent, ce qui anime et ce qui permet d’être innovant à chaque instant. Mais d’un point de vue extérieur, c’est aussi ce qui nous donne du poids quand on va vendre, c’est aussi ce qui active le bouche à oreille.
C’est du temps, mais rien ne vaut un membre de communauté actif dans le marketing, la vente ou le produit : plus vous donnez à votre communauté, plus elle vous donne.
Au début, ce sont vos amis proches qui gravitent dans votre marché, ça commence avec des rdv à 5 ou 10 dans une pièce, on teste avec eux du contenu, on leur demande du feedback sur les nouveautés, l’activité, et on leur demande d’en parler autour d’eux. puis on communique sur le début de la communauté et on cherche chaque nouveau membre à la main. L’investissement de départ ? Des chaises et un slack.
L’esprit d’ingénieurs dans la conduite du changement
Comme je l’ai dit plus haut, nous sommes tous les 4 ingénieurs de formation.
Dans un monde d’ingénieurs (Thales), être ingénieur n’est pas très original.
Dans un monde RH/Comm./Inno., être ingénieur est diablement pratique !!!
Notre esprit d’ingénieur est modélisé sur le fait d’analyser chaque chose et d’en tirer des principes, des schémas répétitifs, des méthodes.
Puis, une fois cela réalisé, notre esprit d’ingénieur est entraîné à créer quelque chose pour automatiser, rendre actionnable et « répétable ».
Nos cerveaux d’ingénieurs nous ont permis de créer une méthodologie pour se lancer dans l’intrapreneuriat quand on est employé avec une simple idée en se levant un matin, ce que nous avions appelé Learnerz et qui était donné à chaque intrapreneur qui voulait se lancer chez Orange.
Cela nous a permis de construire toute la méthode des Talks pour raconter une histoire.
Idem pour les MakeItUps et les ateliers associés.
Enfin, c’est ce qui nous a permis de créer Makerz pour répondre techniquement au besoin de passage à l’échelle.
Finalement, nous avons rapidement pu construire une offre et la déployer parce que l’on avait l’esprit pour ça, même si par ailleurs nous avons dû apprendre plein d’autres choses beaucoup moins naturelles pour nous.
« Un ingénieur, c’est fait pour ingénier » pourrait-on dire... Oui mais là où vous pourrez apporter le plus de valeur, ce n’est peut être pas dans le contexte le plus évident : vous savez faire des choses très bien dans un environnement où tout le monde sait le faire. Imaginez si vous alliez dans un environnement qui ne sait même pas que vos compétences ou vos connaissances pourraient avoir un impact ? Pourquoi croyez-vous que les grands groupes recherchent aujourd’hui des philosophes ou des auteurs de science-fiction ?
Et ça peut marcher pour tout le monde : vous êtes coiffeur ? Qu’est-ce que votre esprit pourrait apporter dans le numérique ? Vous êtes prof ? Que pourriez-vous faire dans l’animation d’évènements ? Vous êtes carrossier ? Quelle valeur cela pourrait-il avoir dans les énergies renouvelables ?
Être devenu une référence
Il y a quelques mois, deux événements nous ont marqué, c’est un peu « vanity metrics » comme dit Eric, mais du moment qu’on le sait : -)
Un responsable innovation d’un grand groupe est venu nous voir. En intro de sa présentation, il m’a dit : « alors nous je pense qu’on a tout fait dans l’intrapreneuriat, c’est à dire qu’on est tombé dans tous les pièges et on a fait toutes les erreurs. Donc on essaie de construire la suite de façon différente, et en posant des questions dans l’écosystème, CreateRocks est revenu presque à chaque fois. »
Un peu plus tard, une autre responsable innovation d’un autre grand groupe nous a dit : « On avance, comme on peut, et on se rend compte que ce que vous nous aviez dit l’année dernière, sur ce qu’il fallait faire et comment le faire, vous savez, quand nous vous avions répondu qu’il était trop tôt, que c’était trop osé… Et bien on en est là aujourd’hui et il faudrait le lancer avec vous… »
Avant ça, nous avions également été les seuls « prestataires » hors grandes entreprises clientes à avoir été accepté dans le travail de la DGE sur un statut et un guide de l’intrapreneuriat étatique.
On n'a jamais « voulu » être une référence (et on aurait peut-être dû, cf. « nos erreurs »…), mais nos actes nous on donné du poids.
Puis, nous avons contribué à faire grossir l’écosystème : plus on donne dans ce à quoi l’on croit, tout en exécutant en même temps, plus on devient une référence. Quand nous avions lancé « la map de l’écosystème intrapreneurial français », en y listant entreprises, mais aussi concurrents, écoles et exemples de projets à succès, nous l’avons fait en cohérence avec notre vision, sans rien attendre en retour, partant du constat que la façon dont l’intrapreneuriat était présenté ne contribuait pas à le développer.
Et cela précède les rdv commerciaux, le contenu marketing. Cela inverse le rapport de force devant un responsable/manager/directeur XXX grand compte. Et cela donne une légitimité, une authenticité intrinsèque qui ne sera plus à prouver.
Mais pour cela il faut investir le maximum de soi-même à tout instant, comme si c’était le premier client à chaque fois, qu’il fallait tout cartonner ici et maintenant sinon c’est la mort de la boîte.
Alors évidemment, si nous n’avions que des fiertés, l’aventure ne s’arrêterait pas là...
Nous avons aussi commis pas mal d’erreurs : de jugement, dans nos actes, par nos manques, etc...
Nos erreurs...
Là aussi, et pour les mêmes raisons, cela me semble important de les partager, car si on connaît les erreurs des autres, on peut éviter de les faire soi-même.
Mais aussi parce que si des entrepreneurs veulent reprendre notre voie, sans reproduire nos fautes, alors notre espoir continuera grâce et à travers eux !
Penser stratégie trop tôt
Adolescent, j’adorais jouer à Theme Park (Windows 95, sur le Pentium 75 de mon père).
Theme Park, c’était la continuité des Sim City, par un autre éditeur où cette fois le but n’était pas de construire une ville, mais un parc d’attraction.
T’es gosse, un parc d’attraction… C’est mort, j’ai saigné le jeu !!! Sauf que je l’ai mal saigné…
Ma stratégie était simple : avoir le parc d’attraction avec les manèges les plus ouf au plus vite !!!
Donc dès que je gagnais assez d’argent dans le jeu, j’investissais dans un nouveau manège, encore plus dingue, puis un autre, un autre, et ainsi de suite.
Sauf que très vite, le parc grossissait et je gérais très mal la croissance : Les employés se mettaient en grève, le parc n’était plus nettoyé, on commençait à voir des vomis partout dans les allées (si si, explicitement, puis avec la résolution de l’époque, le vomi, il était aussi gros qu’un personnage !)
Je n’avais plus assez d’argent pour négocier les salaires à la hausse. Mon parc était mort.
Après être devenu plus sage (ou après avoir compris l’algo du jeu, c’est selon…), j’ai compris qu’il fallait mieux capitaliser sur ses assets, gérer ses premiers manèges le mieux possible, ajouter des restaurants parce qu’en fait ça augmentait énormément la rentabilité, bien gérer mes employés et attendre d’avoir un poil plus du prix d’un nouveau manège pour l’acheter.
J’ai réussi à avoir le genre de parc imaginé avec ma première stratégie, mais sans la stratégie, et finalement assez rapidement.
Alors je sais que ce que je dis ne ressemble pas à l’hyper croissance accompagnée de levées pour aller vite qu’on entend dans startup world.
Alors 1/ Je m’en fous, 2/ « context is king » : mon analyse du jeu est parfaitement applicable dans notre histoire.
Chez CreateRocks, nous avons voulu aller trop vite dans un passage à l’échelle avec notre app Makerz, au point de vouloir vendre que ça sur l’année 2018 en laissant de côté là où nous étions très bons : l’évènementiel et le coaching.
Résultats : un problème de timing (c’est seulement aujourd’hui, fin 2019 que Makerz suscite l’intérêt dans le sens qu’on l’imaginait), un problème de tréso et un problème de marketing / Sales : on aurait dû, certes, passer beaucoup de temps sur Makerz mais pas « tout » notre temps pour continuer d’aller chercher d’autres clients, d’assurer notre rentabilité et démontrer dans beaucoup d’autres entreprise notre capacité d’exécution et notre sérieux pour créer le futur terreau de Makerz.
Au final : ne pensez pas « stratégie » trop vite : vous êtes bons quelque part ? Faites le encore plus, jusqu’à être très confortable. Vous voulez lancer autre chose parce que vous voyez bien que c’est là qu’il faut aller ? Alors faites-le sur le côté et trouvez les meilleurs clients pour commencer, pour co-construire avec eux les premiers essais sans passer forcément à l’échelle tout de suite. Et pour avoir le temps de chercher cela, il faut effectivement soit trouver des fonds, soit être rentable.
Ne pas pitcher un problème direct
Il y a une blague que j’aime bien. Le problème c’est qu’elle fait plus réfléchir que rire. Ce qui est assez con pour une blague. Mais je l’aime bien quand même :
C’est un type qui va chez le médecin, dépité :
« Écoutez docteur, je ne comprends pas, je ne me sens pas bien, j’ai mal partout et je m’aperçois chaque jour que je découvre une nouvelle douleur.
-C’est à dire ? »
Le patient tend son index et continue :
« Et bien quand j’appuie là (il touche son foie), j’ai mal, quand j’appuie là (il touche son épaule), j’ai mal, mais quand je touche là (il touche son coeur) ou là (il touche sa jambe) j’ai mal aussi… Et je ne parle même pas de là (il touche sa cheville) ou là (il touche le bas de son dos), c’est pire !!! »
Le médecin le regarde, en dissimulant avec difficulté son sourire :
« Oui je vois... Vous avez l’index cassé Monsieur… »
Si on prend à l’envers cette histoire, c’est tout à fait une histoire de vente.
Je l’ai dit plus haut : nous sommes ingénieurs et nous savons raconter des histoires, mais la vente, même si nous nous sommes largement améliorés, ce n’est pas notre truc.
On avait beau parler de Marque Employeur, d’Innovation Participative, de CrowdFunding/Sourcing, de Comm. Interne, de Développement des Talents, de culture d’Entreprise, etc... Etc… A chaque fois des vrais sujets, importants pour une entreprise, pour beaucoup, ce n’était pas suffisant. Tout simplement parce que l’on ne soignait pas leur doigt cassé…
Une fois, on a su que le poste du DRH qu’on allait voir était sur la sellette… On est arrivé au pitch en disant que ce que nous faisions avait sauvé le poste du directeur innovation d'une autre entreprise.
On avait le remède de SON doigt cassé. Il a signé.
Ce que nous avons fait ensuite dans son entreprise a marché et était cohérent avec notre mission. Il a gardé son poste.
C’est dur, et nous n’avons pas réussi assez à le faire, mais essayez de trouver le doigt cassé de tous vos prospects.
Recrutement : différents mais dans la même direction
Ma fille adore les Trolls, la nouvelle version, celle avec la BO de Justin (Allez j’avoue, j’aime bien la BO…).
Dans cette version, il y a les Trolls : des mini créatures pleines de couleurs qui veulent toujours jouer et danser. Et il y a les Bergens : des être grands, moches et tristes, qui ne trouvent le bonheur qu’en mangeant des Trolls pendant le Trollstice.
Je vous passe l’histoire, mais le film termine avec les nouveaux roi et reine des Bergens qui ont compris que le bonheur est en nous et ne vient pas de l’extérieur (on la sent la bonne morale américaine, hein ?)
Ils ont sorti une suite, plus courte, où les Trolls essaient d’aider les nouveaux Bergens à faire la fête.
La princesse Troll Poppy essaie de montrer tout ce qu’on peut inventer comme fêtes à Brigitte, la reine Bergen. Sauf que ça ne fonctionne pas... Malgré toute sa bonne volonté, ce n’est pas comme ça que les Bergens réfléchissent et agissent.
S’en suit une rupture amicale entre Poppy et Brigitte, beaucoup d’énergie gaspillée inutilement à les raccommoder ou à les faire se comprendre. Puis finalement le reste de l’épisode est consacré à la manière dont les Bergens créent leur propre fête aidés en partie par les Trolls.
Recruter, c’est ce qu’il y a de plus dur. Encore plus dans une boîte qui commence :
1/ Il faut trouver la meilleure personne pour “faire” alors que l’on ne sait pas encore très bien ce que l’on va faire.
2/ Que le recrutement fonctionne ou non, vous, co-fondateurs, en êtes les responsables.
Alors on s’est trompé.
Voulant bien faire, il nous est arrivé d’embaucher des gens parce que nous pensions qu’il fallait de la différence. Je l’ai assez répété : nous sommes tous les 4 des hommes, blancs, ingénieurs, venant de chez Thales. Nous n’avions pas envie de faire un Thales bis.
Alors en recrutant des gens différents, avec un autre vécu, une autre façon de faire, on s’est dit qu’on allait mûrir plus vite. Ce qui dans un sens a été vrai : on a appris des nouvelles choses et on a trouvé bien meilleurs que nous sur des domaines qu’on ne maîtrise toujours pas nous-mêmes aujourd’hui. Mais globalement ce n’était pas le bon choix. Cela ne veut as dire qu’il y a des bons et des mauvais, cela veut juste dire que l’on était pas fait pour vivre ensemble, et qu’il vaut mieux s’en rendre compte vite pour ne pas faire perdre de temps aux deux parties.
Il ne suffit pas de prendre quelqu’un juste de « différent » si sur les grands principes vous n’êtes pas alignés et vous ne vous comprenez pas au quotidien. C’est beaucoup plus d’énergie passée à faire un mariage qui n’a pas lieu d’être plutôt que de passer du temps avec vos clients et utilisateurs.
Et cela bien que chaque partie soit humainement et moralement très bien : dans cette suite des Trolls, les Bergens sont des gens biens, et les Trolls l'ont toujours été.
Nous l’avons appris à nos dépends. Alors attention : on n’embauche pas sur de la bonne volonté et une expérience, mais plutôt sur un état d’esprit, une culture et surtout une manière de communiquer compatible.
Ne pas chercher les clients les plus appropriés
Quand tu es né en 1983, à 12 ans, tu as 3 vérités absolues dans la vie :
1/ Les ordinateurs sont la clé du monde de demain,
2/ Qui que soit ton père, tu veux le remplacer par San Goku,
3/ Tu lâcheras jamais que tu veux une armure « réelle » (REELLE tu m’entends ?) de Chevalier du Zodiaque à Noël
Alors attardons-nous sur le 3 :
Pour ceux qui ne connaissent pas, les Chevaliers Du Zodiaque (Saint Seiya pour les vrais) est un dessin animé avec des chevaliers dont l’armure et le pouvoir représente des divinités ou personnages mythologiques voir zodiacaux.
On suit les aventures de 4 chevaliers avec des armures de bronze au début : Le chevalier du Dragon, le chevalier de Pégase, le chevalier du Cygne et le chevalier d’Andromède qui se sont donnés comme mission de défendre Athéna.
Un passage particulièrement important est quand les 4 chevaliers de Bronze doivent venir à bout du grand Pope, ennemi d’Athéna. Pour cela, ils doivent vaincre les 12 chevaliers d’or, correspondant aux 12 signes du zodiaque.
Très puissants et très difficiles à battre, je rappelle qu’ils ont une armure en or, face aux armures en bronze de nos héros, cette lutte est quasi impossible.
Le premier chevalier d’or à affronter est le chevalier du Bélier. Celui-ci se rend compte assez vite que le grand Pope est un imposteur et salue la mission de nos chevaliers de bronze puis décide de les aider. Il utilise son pouvoir de régénération des armures pour réparer les armures des 4 chevaliers.
Je vous laisse regarder les autres épisodes, mais sans le chevalier du Bélier, les 4 chevaliers de Bronze n’auraient jamais pu sauver Athéna… Oups...
Dans le monde du B2B moyens/grands comptes, il n’y a que des clients chevaliers d’or là où vous n’êtes encore que du bronze, au mieux. Quand vous commencez, sans réseau, sans rien, comme nous quoi : vous devez trouver vos chevaliers du Bélier.
Ne passez pas plus de temps qu’un rdv avec un prospect que vous sentez trop haut, trop gros, trop dur et qui ne se cache pas pour vous le faire comprendre. Parfois il ne s’en rend même pas compte lui-même.
C’est à vous d’y voir clair (pas comme Shiryu) : Vous devez rapidement identifier ceux qui sont prêts à investir du temps et de l’énergie avec vous, et vous payer !!! Et parce qu’ils ont compris que tout ne tourne pas rond dans leur boîte, parce qu’ils sont séduits par votre mission, votre détermination et votre authenticité.
Nous, on a passé trop de temps à se balader entre les temples des 11 autres chevaliers d’or.
Ne pas avoir accès directement aux users
Alors après le P75 de mon père, et aussi après le vieil Amstrad qu’il m’avait refourgué, évidemment je voulais une console. Et j’ai été très gâté.
Mes parents ne roulaient pas sur l’or, loin de là, mais j’ai réussi à les convaincre dans le temps de m’acheter une NES, une MegaDrive et une PS1.
Et alors pour convaincre, toutes les armes étaient valables :
1/ Je leur garantissais que je ferais toujours mes devoirs en temps et en heure, voire plus vite,
2/ Je leur expliquais que certains jeux n’étaient qu’en anglais, donc que j’allais apprendre plus vite cette langue,
3/ J’essayais de trouver des endroits en dehors de chez nous où il y avait la console pour que mon père y joue,
4/ La pire, je les faisais culpabiliser en montrant mes amis qui en avaient une…
Au final, je n’ai pas appris l’anglais grâce à ça… Mais j’ai joué avec mon père, j’ai vécu des après-midi géniaux avec mes potes et je me suis fabriqué ma pop culture, la preuve, je m’en sers aujourd’hui dans un article qui n’a rien à voir !
Voilà tout le problème dans un monde B2B moyens/grands comptes où l’on pourrait presque dire B2B2U : Business to Business to Users. La plupart du temps, quand vous allez vendre, vous ne vendez pas à ceux qui vont l’utiliser. Comme les consoles achetées par les parents et non les enfants.
Donc tous les arguments que vous avez pour les utilisateurs, il faut les garder une fois que vous aurez vendu pour déployer. En attendant, pour vendre, il faut trouver les arguments pour les acheteurs.
Et on rejoint la blague du doigt plus haut, mais il faut bien l’avoir à l’esprit : dans notre contexte, on achète pas votre produit ou votre service, on achète l’effet qu’il aura sur celui ou celle qui achète, qu’il fonctionne ou non ensuite.
Sans partir dans Game Of Throne, le monde des grandes entreprises est souvent le théâtre de guerres intestines :
1/ Les différentes entitées, qui ont chacune leurs P&L et dead lines à gérer, ont des comptes à rendre à la fin de l’année au corporate, donc votre existence dans leur échiquier est souvent conditionnée à l’arme que vous pouvez être dans leurs batailles.
2/ Ce que nous faisons est fondamentalement RH : or les RH sont les services qui ont le moins de ressources financières dans l’entreprise. Pourtant la population RH est souvent la plus motivée pour le changement, mais elle doit gagner des sponsors, engager des parties prenantes. Et les arguments pour y arriver dépendent de vous.
3/ Enfin l’intrapreneuriat, ou l’innovation plus généralement, est encouragée sous garantie, voire parfois avec des injonctions paradoxales. La pire étant : “innovez, faites ce que nous n’avons jamais fait, mais soyez rentables en Q3 de cette année”. Alors devant le manager innovation, il faudra d’une part faire comprendre ce que vous apportez comme valeur rapidement, et d’autre part la valeur que vous apporterez à plus long terme et qui correspond plus à votre mission. Tout cela pour qu’il puisse justifier de votre importance et vous sélectionner.
Nous avons souvent échoué à gérer ces trois points. Nous pensions trop à notre impact potentiel sur les utilisateurs dans le temps et pas assez à l’impact direct sur nos clients.
Temps de décision des grands groupes
Qui se souvient du film “Speed” à part moi ?
Beaucoup de gens j’imagine, mais je refais le pitch :
Un terroriste met une bombe dans un bus plein et menace de la faire exploser si le bus passe en dessous des 80km/h ou si ne serait-ce qu’un seul des passagers descend.
Donc voila Keanu et Sandra coincés dans un bus à 80km/h au début en pleine circulation, où la vitesse moyenne n’est pas du tout 80km/h, et ensuite sur une autoroute dont un tronçon manque !
Sandra, qui rapidement prend les commandes du bus, doit apprendre à conduire à une vitesse excessive dans un environnement où tout va plus doucement. Et Keanu doit activer son équipe, en dehors du bus, pour l’aider à franchir le tronçon manquant de l’autoroute.
Après beaucoup de concentration pour Sandra et beaucoup de travail, d’idées, de tests, de préparation pour l’équipe de Keanu, le bus arrive à évoluer en pleine ville et à sauter par dessus le tronçon d’autoroute pour continuer sa course folle.
Vous la voyez venir l’image hein ? :-)
Un grand groupe, c’est la circulation, votre petite boîte ou startup, appelez-la comme vous voudrez, c’est le Bus.
Et comme le Bus, vous n’avez aucun pouvoir sur la vitesse de la circulation, il y a bien trop de règles, de lois et d’habitudes à changer rapidement pour que la circulation s’adapte à votre conduite en si peu de temps. Quant à vous, vous ne pouvez pas descendre en dessous de 80km/h sinon vous mourrez ! La différence de vitesse est liée d’un côté au système en place dans la grande organisation (les process de l'entreprise pour représenter les limitations de vitesses, les feux rouges ou encore les stops de la circulation) que nous ne pouvons pas changer, et de l’autre côté à notre vitesse à nous, qui contourne ce système voire joue avec d'autres règles pour aller plus vite.
Donc il y a pleins de règles, et même si vous êtes là pour casser les règles, vous ne pourrez le faire qu’en les utilisant d’abord. Vous avez choisi de faire du business avec les grands groupes ? Alors c’est à vous de vous adapter d’abord pour les changer ensuite. Ce qui implique d’avoir une équipe solide et de faire des choix.
Et notamment de préparer le saut au dessus du tronçon manquant sur l'autoroute : tronçon manquant qui représente à la fois le temps de décision long pour nous acheter ou encore le temps de facturation qui plombe notre trésorerie.
Nous aurions pu être meilleurs là-dessus : nous avons trop voulu faire changer certains grands comptes trop vite en imposant notre vitesse et nous n’avons pas préparé le saut ou échoué à le préparer.
Ce saut, il peut être comblé par une levée, on en parle plus loin, ou par l’optimisation de sa rentabilité avec ce qui marche, on en a parlé plus haut. Mais en aucun cas vous ne pouvez arriver dans le game en imposant votre rythme ou vous plaindre du leur.
Voyez le plutôt comme un appareil de ravitaillement d’énormes avions en vol : vous arrivez vite, vous adaptez votre vitesse, vous repartez vite.
Et attention, je parle ici du cas où votre business est construit sur le fait que les grands comptes sont vos clients. Je ne parle pas d’Open Innovation lorsque votre startup est incubée dans un grand groupe mais au final ce n’est pas lui directement votre client. Parce que là, il faudrait que j’utilise l’image de « Géant Biscuit » dans Shrek 2 et sa prise de risque… Mais ce serait une autre histoire avec comme protagoniste le grand groupe cette fois…
Mal gérer la levée
J’ai fait de l’escrime, de 9 à 13 ans. Comme peut l’attester cette photo ridicule en tête de cette partie. Je vous aime fort pour partager ça. Même si je ne sais pas qui est « vous »…
J’ai toujours été moyen, mais j’aimais ce sport : il y a 3 armes, donc on peut changer tout en restant dans la même discipline, je me suis fait des potes et tu manies une épée (ou un fleuret ou un sabre selon l’arme justement), c’est carrément classe !
J’avais plusieurs défauts, mais j’en avais un principal : j’étais grand pour mon âge. Là où ça aurait pu être une force, je l’ai transformé en faiblesse, car mon réflexe était de me pencher en avant, retardant ainsi mon impact et ma réactivité, et ouvrant ainsi plus de possibilités de touches pour mes adversaires.
Par contre j’avais une qualité, je mémorisais assez bien les techniques d’attaques / ripostes quelles que soient les gardes et j’arrivais assez vite à acquérir des réflexes.
Un jour ma maître d’armes, Corinne, me dit : « bon on va bosser que ça pour les prochaines compet’ : faut qu'tu t’tiennes droit, sinon j’coupe les jambons ». Ouais, elle était comme ça Corinne, ça voulait dire que si je me penchais en avant, mes fesses ressortiraient, et donc elle les couperait. C’est une image bien sûr hein, même si on avait des épées (Corinne, si tu me lis, où que tu sois, respect éternel sur toi).
On a donc bossé que ça, et ce sera la seule et unique fois où j’écrirais un truc pour dire qu’il faut bosser sur ses défauts au lieu d’améliorer encore plus ses forces, il faut bien une exception.
Donc pendant plusieurs cours, je faisais des exercices pour me tenir droit et je me mangeais des bonnes grosses attaques si je ne respectais pas cette règle simple. Et je disais souvent à Corinne « oui mais les fentes, les ripostes, mes déplacements, je vais tout perdre ! », elle me répondait : « c’est te tenir droit l’important, le reste tu connais, tu fais le minimum syndical ». A 11 piges, je n’avais pas compris clairement l’image syndicale, mais j’avais le sens.
Résultat : en me concentrant là-dessus, j’ai fait ma meilleure perf en compèt en arrivant 24e/250 à un « entraînement des jeunes » comme cela s’appelait à l’époque.
Et bien je n’ai pas réussi à l’appliquer pour notre levée. On dit que pour une levée, il y a un des co-fondateurs qui prend le lead et qui se met à 100% dessus pendant un temps à déterminer. J’ai pris le lead, mais je n’ai jamais réussi à me mettre 100 % dessus…
Parce que je ne voulais pas quitter l’opérationnel et je m’y impliquais encore beaucoup, parce que je ne voulais pas quitter la vente, parce que ci, parce que ça, bref, j’avais des excuses. Et si tu ne bosses pas à 100% sur ta levée, en faisant le « minimum syndical » dans le reste (et en faisant confiance à ton équipe surtout), et bien tu rates ta levée.
Et j’ai même fait l’inverse : je n’ai pas passé 100% de mon temps dessus, et en plus 100% du temps que j’ai passé dessus je l’ai finalement gardé pour un seul investisseur potentiel, intéressé, mais avec qui finalement cela ne s’est pas fait.
Alors écoutez ce conseil que j’avais pourtant reçu : à vous de déterminer le temps et la perte acceptable, mais mettez vous à 100% dessus… Et tenez vous droit !!!
Timing / Product-Market fit
Il y avait une histoire que j’aimais beaucoup petit, et que j’avais en vynil (oui je suis vieux, et alors ?), c’était Le Garçon Qui Criait Au Loup.
Je pense que vous la connaissez tous, alors je vous fais la version courte :
Un gamin berger qui s’ennuie sévère dans son village (il n’a sûrement pas réussi à convaincre ses parents d’acheter une console comme évoqué plus haut) se dit que pour s’occuper, il va monter en haut de la colline à côté du village et crier « Au loup, Au loup !!! »
Il le fait une fois, fait flipper tout le monde au village, et se marre. Il décide de recommencer la semaine suivante, même effet. Il prend ainsi l’habitude de le faire régulièrement, et petit à petit les gens se lassent.
Un jour, un vrai loup attaque le berger, qui crie au loup sauf que cette fois, personne ne réagit parce que personne n’y croit et il se fait bouffer. Ouais un peu abrupte la fin.
Et bien, cette histoire représente par 2 aspects ce que l’on a vécu :
1/ dans son sens exactement opposé : nous n'arrêtions pas de pitcher et cela n'avait quasi aucun effet : entre fin 2017 et mi 2019, j’ai pitché CreateRocks en rdv direct à plus de 350 prospects pour la majorité décideurs.
Alors heureusement pour certains ça a marché sinon on n'aurait pas pu durer 3 ans, mais pour beaucoup, c’était un « pitch conférence inspirante » : je voyais des gens qui ne comprenaient pas encore bien l’intrapreneuriat et ce que cela pourrait leur apporter, mais qui adoraient nous écouter : notre expérience, nos valeurs, notre vision, ils prenaient beaucoup de notes, nous posaient beaucoup de questions et puis finissaient par dire qu’ils avaient passé une très bon moment avec nous, juste après le classique « c’est vraiment génial, il faudrait vraiment qu’on fasse comme ça, mais vous comprenez, on a pas la bonne culture, puis les gens… Ohlala les gens vous savez... Bref, il faut qu’on avance de notre côté avant de faire quoi que ce soit, merci pour votre temps »...
Puis fin 2019, on fait le bilan, pour toutes les raisons évoquées ci-dessus plus les quelques unes qui restent ci-dessous, on décide d’arrêter. A partir de ce moment, on reçoit des appels, des mails, des visites, de ces mêmes personnes qui reviennent nous dire cette fois : « alors vous vous souvenez qu’on s’était parlé, et bien on a bien progressé depuis, et on sait que ce que vous proposez est la bonne voie, donc on est prêt pour se lancer rapidement, 2 ou 3ème trimestre 2020, qu’en dites-vous ? »
Et bien j’en dis que c’est un peu trop tard, parce que déjà il n’y a aucune garantie et qu’ensuite en juin 2020, on mangera les pissenlits par la racine, comme disait ma grand-mère.
Mais ça, c’est le rythme des grands groupes, j’en ai parlé plus haut, et c’est notre problème, pas le leur. Mais voilà l’impact d’un mauvais timing, ou d’un timing qu’on n’a pas réussi à infléchir car,
2/ on n'a pas fait assez peur : on n'arrivait pas à susciter l'intérêt assez vite pour ne pas tomber dans le 1/, Le berger était meilleur que nous, car à chaque fois, il faisait mouche, ce qui n’était pas notre cas, et on en revient aux points sur le doigt cassé ou l’achat de console évoqués plus haut.
Faire plusieurs choses à moitié
J’ai pris mes premiers cours de surf à 30 ans. Rectification : j’ai fait du surf pour la première fois à 30 ans grâce aux conseils de potes qui avaient pris des cours… 1 fois… (No offense Rem et Max hein…)
Ça m’a plu, enfin ce qui m’a plu c’est de ressentir un semblant de glisse quand ma planche touchait presque le sable du bord de la plage, j’ai donc décidé de prendre officiellement des cours. C’était en vacances d’été, avec ma femme et ma fille, à Cap Breton.
Je partais tous les matins 1h à l’eau avec des profs qui avaient une crème solaire bleue, non étalée, sous les yeux. Ça me faisait marrer. Puis j’ai pris un gros coup de soleil sur les pommettes. Ça ne me faisait plus marrer.
Pendant plusieurs jours, j’ai appris à me mettre debout, (ce qui en fait est le plus simple en surf), à prendre les vagues où j’avais pied et quand les vagues étaient déjà de la mousse, puis j’ai appris à ramer sans prendre une vague.
Mes vacances se terminaient, j’en étais au moment où le prof me faisait prendre la naissance de la vague un peu plus au large dans le bon timing en poussant ma planche. Puis je suis parti de Cap Breton le lendemain, et je n’ai jamais “re surfé” depuis.
Donc au final, je ne sais pas prendre une vague tout seul en ramant. Donc au final, je ne sais pas surfer. C’est dommage, parce que je sais me lever rapidement et je prends très bien mes vagues dans la mousse, mais aucun intérêt.
Plus haut, dans la première partie, je faisais l’éloge de tester pleins de choses : je reste de cet avis, mais si vous testez pleins de choses, allez jusqu’au bout.
“Jusqu’au bout” voulant dire : jusqu’à la limite que vous vous êtes fixée pour avoir le niveau d’informations nécessaires afin de valider ou non votre hypothèse. Sinon ça ne sert à rien.
Il y a un TED Talk de Derek Sivers qui dit « ne parlez pas de vos buts ». Alors je suis complètement contre : si vous voulez avancer, parlez à tous de vos buts ! Mais son point de vue est intéressant : selon lui, si on parle de quelque chose qu’on veut faire, à haute voix, qu’on le partage avec des vrais gens, qu’on l’écrit, on donne l’impression à notre cerveau qu’on l’a déjà fait. Or on en a juste parlé.
Chez CreateRocks, il y en a plein le placard des idées « à moitié faites », c’est dommage, car c’est du temps de perdu d’avoir commencé à les faire, et c’est un potentiel raté de ne pas être allé au bout. Alors on ne peut pas tout faire, il faut faire des choix, mais choisissez vite : soit on dit non et on fait 0%, soit on dit oui et on fait 100%
Je vous laisse, je file à l’océan.
Avoir raison plutôt que changer les règles
En 2016, l’un des co-fondateurs de The Family, Oussama, m’a offert un livre, « Rules For Radical » de Saul Alinsky.
On était en rdv tous les deux, et au moment de partir il me dit « attends, tiens, faut que je t’offre un truc ! ». Il se lève, part à une autre table ou un carton déborde de livres, du même livre d’ailleurs, et il revient avec un exemplaire.
Il me dit : « lis ça, ça fait 2 ans que Nicolas me fait chier avec ça, j’arrêtais pas de le décaler, je l'ai finalement lu, je suis fan, tout le monde devrait le lire ».
Moi super content, je prends le livre, je commence à l’ouvrir dans le métro pour m’apercevoir que c’est… En anglais... Mal barré, mais je m’y tiens, et je dévore le bouquin !!! Au point de le recommander à tout le monde en rdv, et de vivre la scène pénible de La cité de la Peur :
« Il faut absolument que tu lises Rules For Radicals ! » TIN !
« Que je lise quoi ? »
« Rules for Radicals » TIN !
« Hein ?? »
« Mer-deu ! : Roulsse fort radicôlsse »
« Hmmmm Rules for Radicals ? » TIN !
J’ai adoré ce livre et beaucoup de ses principes. Et il y a notamment un passage qui me sert dans cet exemple :
« Si un véritable radical découvre que ses cheveux longs constituent un handicap, une barrière psychologique pour communiquer avec les gens et les organiser, il les fait couper.
Si je devais organiser une communauté juive orthodoxe, je n’arriverais pas en mangeant un sandwich au jambon, à moins que je ne cherche à être rejeté et à avoir une bonne excuse pour me défiler.
En tant qu’organisateur, je commence mon action en acceptant le contexte tel qu’il m’est donné et non tel que je voudrais qu’il fût. Accepter le monde tel qu’il est n’affaiblit en aucune manière ma volonté de le changer selon l’idée que je me fais de ce qu’il devrait être. Si nous voulons changer le monde pour qu’il devienne ce qu’à notre idée il devrait être, il faut le prendre tel qu’il est au départ : autrement dit, il faut agir à l’intérieur du système. [...]
Ce qui empêche un travail efficace d’organisation populaire, c’est le désir de changements rapides et spectaculaires ou l’attente d’une révélation plutôt que d’une révolution.
‘Le pouvoir est au bout des fusils’ est un cri de ralliement absurde quand c’est dans le camp opposé que se trouvent les fusils. »
Je pense que vers la fin, dans notre dernière année, nous avons plus attendu la révélation que la révolution. Et c’est important de le savoir quand on lance sa boite, encore plus dans un contexte où le rythme n’est pas imposé par vous : la résilience et la patience sont les 2 plus grandes qualités que vous devez développer.
Alors évidemment, j’en ai parlé, quand on lève des fonds et quand on accentue ce en quoi on est bon pour augmenter la rentabilité, ça aide. Mais partez toujours du principe que vous vous lancez pour une aventure de 10 ans et vous devez être toujours autant motivés à l’année 10 qu’à l’année 1 et que “motivé” ne veut pas dire “pressé”.
Je cite le lyrics de Nekfeu pour la 1000ème fois : « je vais combattre le système en m’en servant ».
Ne pas réussir à influencer suffisamment le contexte
En 2014, on s’est rencontré il y a quelque temps avec Gautier, on vient à peine de rencontrer Jule et Yannis, et on cherche encore comment organiser notre fameuse révolution dans Thales.
Donc on en parle autour de nous, et par son réseau d’école, Gautier trouve 2 personnes : Duc et Yanaï. C’est une des meilleures rencontres de ma vie d’entrepreneur, pour tout ce qui a découlé par la suite et par la richesse humaine de ces deux personnes.
Après bien des conseils, il nous en donne un qui est « les mecs, inscrivez-vous à Koudetat, c’est une formation pour devenir entrepreneur, c’est tous les samedis pendant 4 mois, 9h/19h, la saison 2 commence bientôt ». Donc avec Gautier on fait nos « Due Diligences » et on matte ce que fait la boîte qui organise Koudetat sur YouTube, la boîte, c’est The Family.
Je me souviens la première fois que je vois Oussama en vidéo, ça se résume par « oui mais ! » : Je vois ce mec qui assène plein de vérités toutes faites, avec des exemples concrets très storytellés, qui cherche à m’apprendre la vie. Alors je me dis « oui, mais pour lui c’est facile », « oui, mais c’est pas le même contexte aussi !!! » ou encore « Oui, mais là il abuse ! ». Je relève les yeux, il est 6 heures plus tard, je viens de mater 5 conférences à la suite. Le mec m’a jnouné.
On décide de s’inscrire avec Gautier, sur nos deniers persos, 2400 balles quand même !!!! On arrive à se les faire rembourser par nos RH Thales. Ouais, 2400 balles... Ça va quoi !!! C’est pas tant que ça… Et on passe 4 mois à faire ce qu’Oussama nous disait dans ces vidéos et nous répétait en live : on vole !
On passait notre samedi chez TF, puis notre dimanche à adapter tout ce qu’on avait appris la veille pour le rendre audible, compréhensible et actionnable pour des employés de grosses boîtes qui voulaient lancer des projets intrapreneuriaux. On le testait dans la semaine suivante chez Thales !
J’adore The Family depuis cet époque. Alors je n’aime pas tout ce qu’ils font, d’ailleurs je dois être victime d’un biais de confirmation puisque je n’aime pas du tout ce qui s’approche le plus de ce qu’on faisait : PathFinder. Mais j’adore l’état d’esprit qu’ils ont mis en moi, j’adore l’identité qu’ils ont créée, même si elle ne me ressemble pas, j’adore qu’ils l’aient faite pour eux !
Et surtout, j’adore ce qu’ils ont réussi à faire en distribuant leur énorme contenu qualitatif sur YouTube, en mettant à disposition tout leur savoir dans les premiers Koudetat qui étaient donc en live à l’époque (contrairement à aujourd’hui avec une formule géniale mais différente) et enfin la richesse de leur capacité à transmettre de façon très spécifique grâce aux personnalités de Alice, Nicolas et Oussama. Ils ont réussi à construire un modèle de ce que devait être l’entrepreneuriat “nouveau” pour une France qui peinait à avoir des exemples, des représentations, une vision.
Depuis j’ai rencontré beaucoup d’entrepreneurs qui ont commencé avant The Family et qui m’ont dit : « Ah nous quand on a commencé y’avait pas The Family hein ». Et je ne l’ai jamais entendu pour aucun autre acteur de l’écosystème.
Alors même si dans la première partie, j’évoquais le fait que nous étions devenus une référence, nous avons globalement été trop discrets.
J’aurais aimé que nous fabriquions plus de contenus gratuits, j’aurais aimé que nos locaux soient utilisés plus que pour nos communautés, j’aurais aimé que l’intrapreneuriat soit vu comme CreateRocks le voyait, et que je puisse entendre d’un ancien intrapreneur : « ah ouais mais quand nous on a commencé, y’avait pas CreateRocks hein »
Et je ne pense pas que ce soit de la mégalomanie que de le penser : le futur, votre vision, vous ne pouvez pas attendre qu’elle s’accomplisse seule, il faut construire le futur vous même et pour ça éduquer : transmettre ce que vous voyez du monde qui arrive avec vos mots, influencer le contexte pour que dès que l’on pense au sujet que vous traitez avec votre boîte, on pense à la façon dont VOUS, vous le voyez.
…
Il y a sûrement d’autres erreurs, peut-être que je mettrai à jour cet article avec le recul. Mais voilà globalement ce qui a mené à notre fin en cette année 2019.
La fin de notre histoire, le début de quatre autres…
Quand nous avons lancé CreateRocks, avec Jule, Yannis et Gautier, nous étions (et nous le sommes encore) complètement alignés sur 95% de notre mission et notre vision.
Mais comme nous sommes tous les 4 des êtres humains indépendants avec leurs perceptions propres, nous avions tous un « secret » personnel supplémentaire, qui contribuait à nous animer un peu plus chaque jour.
Je vous propose d’aller chercher ceux de Yannis, Jule et Gautier en leur demandant, en attendant, voici le mien :
Ce que j’ai toujours pensé, en cultivant l’intrapreneuriat mais surtout au-delà : en tentant d’insuffler un état d’esprit entreprenant dans chacun/e des employé/es de toutes les entreprises, c’est qu’il pourrait y avoir un impact citoyen/social/sociétal, appelez-le comme vous le voulez. Je m’explique :
Si dans la plupart de votre temps actif, celui passé au travail, vous apprenez à faire avec ce que vous avez, à proposer des nouvelles choses, à créer des interactions, à être curieux de ce que font les autres en vous l’appropriant, si vous apprenez à raisonner en perte acceptable ou encore si vous apprenez l’art de raconter un monde que vous souhaitez voir arriver dans votre entreprise en mettant en place les briques du chemin pour y arriver : alors ce comportement ne s’arrêtera pas aux frontières de votre vie professionnelle.
Encore plus dans un monde où la frontière entre vie pro et vie perso est de plus en plus poreuse et de mon point de vue, pour le bien.
Donc quand vous rentrez chez vous, en tant que mari/femme/concubin(e), mais aussi père/mère ou encore comme citoyen(ne), vous gardez ce même état d’esprit. Et je suis convaincu que cet état d’esprit peut semer une graine dans votre envie de changer le monde, en dehors de votre boîte cette fois...
Alors je vous raconte ce secret maintenant car sans savoir ni comment ni quoi, je sens que cet appel citoyen/social/sociétal résonne en moi de plus en plus fort. Le fait d’être père et de voir ma fille grandir m’y pousse aussi certainement. Donc pour anticiper la question de la suite, je vous laisse avec ça, parce que c’est où j’en suis, avec toute l’imprécision que cela comporte :-)
Mais vous devinez que je vais me rapprocher des “mares de crabes”, sans doute…
« This is the end, my friend »
Nous vous remercions toutes et tous, nos clients des plus précurseurs aux plus récents, notre communauté d’intras bien sûr, mais aussi notre communauté de coachs et notre communauté de « change makers », merci à toutes celles et ceux qui ont croisé notre route et qui nous ont aidé par un mot, une présence, un coaching, un achat, un partenariat.
Merci car nous avons grandi grâce à vous.